Er du en leder som får frem det beste i andre?

A-ha opplevelsen

Det var med store forventninger jeg gikk til forelesning på BI i slutten av mars. Jeg hadde sommerfugler i magen, og var svært spent på utfallet av de forberedelser jeg hadde gjort før samlingen. 

Årsaken til dette var at jeg hadde fått tilsendt en e-post fra min foreleser som inneholdt Jungs Type indikator. Dette er et ikke-evaluerende psykologisk verktøy, basert på en typeteori utviklet av den sveitisiske psykiateren Carl Gustav Jung. Personlighetstesten sier noe om hvordan mennesker kan være forskjellige, uten å sortere i «bra» og «mindre bra». Forkunnskapene om personlighetstester var så å si «null» på daværende tidspunkt, men denne samlingen skulle vise seg å endre mine tankemønstre rundt temaet betraktelig.

Ville en slik test gi meg bedre kunnskap om hvem jeg er og hvordan jeg utfører min profesjon? Ville jeg kunne bruke disse preferansene til å utvikle meg som individ, som deltaker i et team, til å bygge gode relasjoner i arbeidshverdagen og samtidig bedre mine kommunikasjonsferdigheter? Dette hørtes nesten for godt ut til å være sant!

Forståelse av personlighetsforskjeller

Som du skjønner hadde jeg nok ikke et veldig bevisst forhold til hvilke preferanser som var tydelige hos meg selv. Og underveis må jeg si at jeg kom i en slags «identitetskrise», da jeg trodde sluttresultatet ville bli noe annerledes enn det faktisk ble. Men før jeg avslører min «identitet», må jeg tydeliggjøre de fire ulike dimensjonene i JTI. De kan illustreres slik:

Bilde 1: JTI

JTI måler altså mennesker preferanser langs fire «hovedlinjer» (dimensjoner), med 8 preferanser fordelt på de 4 dimensjonene. 

I energidimensjonen, som definerer hvor en henter energien sin fra, er i mer eller mindre grad dominerende ekstrovert eller introvert. Den ekstrovertes stimulering kommer essensielt fra omgivelsene – den ytre verden av mennesker og ting. De introverte derimot blir i større grad stimulert gjennom den indre verden av tanker og refleksjoner. Dette vil da si at tilnærming til læring og motivasjon for læring skjer på svært ulike måter for den ekstroverte og den introverte. Dette er forskjeller det er viktig å ta hensyn til i det daglige pedagogiske arbeidet. 

I opplevelsesdimensjonen, eller oppfattelseslinjen som den også blir kalt, er ytterpunktene sansing eller intuisjon. Denne sier noe om hvilke kanaler en bruker til å oppfatte verden rundt seg. En sanser tar inn informasjon ved hjelp av de fem sansene – syn, hørsel, følelse, smak og lukt. Altså vil det visuelle, auditive og kinestetiske være viktig for «sanseren» i læringsprosessene. En som lærer fra «bottom-up»-perspektivet ønsker klarere retningslinjer i sin problemløsningsprosess. En samler sammen bitene i et «puslespill» før en ser helheten. En intuitiv person derimot vil i større grad omsette informasjon ved hjelp av en «sjette sans» eller «hunch». Dette «top-down» læringsperspektivet, gjør den intuitive bedre i å løse mer åpne oppgaver, der muligheten for å bruke sin grensebrytende kreativitet er stor. Når preferansen i hovedsak er intuitiv, studerer en hele bildet før en ser hvordan hver enkelt aktør/brikke danner helheten.

I den tredje dimensjonen, avgjørelseslinjen, finner vi dikotominene «tenking og følelse». En tenker vil ta sine avgjørelser og vurderinger basert på logikk og objektivitet, mens en føler vil basere dette på personlige og subjektive verdier. Mitt resultat for denne dimensjonen, var den som kanskje overrasket meg aller mest. Jeg trodde da definitivt at jeg var en føler! Men med forklaringer på hva som danner disse preferansene, så forstår jeg nå at jeg er en tenker fremfor en føler. Jeg buser ikke ut med mine følelser om ditt og datt i tide og utide. Jeg tenker meg om både lenge og vel før jeg ender opp i en «følelsesladet» seanse, om den da i det hele tatt kommer på overflaten. Vanligvis løser jeg alle verdensproblemer ved å ta meg en tur ut i naturen – aller helst i fjellet. Noen som kjenner seg igjen?

Hvilken av de 2 kjente politikerne på bildet under tror du er en "tenker"? Gitt at den ene er tenker og den andre er føler. Kan vi gjennom de avgjørelsene de tok som politikere, og gjennom de argumentene de brukte i valgkampene, si noe om hvor på avgjørelseslinjen de befinner seg?

Bilde 2: «Tenkeren» Willoch, og «føleren» Brundtland

I den siste dimensjonslinjen, livsstilslinjen, er det ytterpunktene avgjørelse og oppfattelse som står ovenfor hverandre. Denne sier noe om hvordan en person velger å innrette seg i den ytre verden. En avgjører vurderer og gjør bestemmelser rundt sin livsstil gjennom en bestemt, planlagt og ordnet tilværelse. En oppfatter derimot har en livvstil som er preget av fleksibilitet, lett tilpasning og spontanitet. Du kan bare tenke deg hvor forskjellig disse to f.eks. tar fatt på sine ferier. Den ene har planlagt alt i den minste detalj, mens den andre gjerne reiser på dagen uten annet enn pass, penger og mobil i sekken. Ferien blir til mens dagene går! Men hvem av disse ville vært den beste lederen? Fasiten er ikke gitt her, men ville du gått på et møte med en agenda, eller et møte som "blir til mens vi går"?

Gruppedynamikk
Hver enkelt person vil altså ha en preferanse innenfor hver av disse dikotomiene, i mer eller mindre dominerende grad. Kombinasjonen av personens preferanser betegnes med en bokstavkombinasjon på fire bokstaver, og totalt er det 16 mulige typekombinasjoner. Tabellen under sier også noen om hvilken rolle de ulike typekombinasjonene kan fungere best i.

Bilde 3: Teamrollemodellen

Så hvilke preferanser tror du er sterkest hos meg? Og hos deg selv?

Bilde 4: Mitt JTI resultat

«Fasiten» er at jeg er en ESTJ’er.  Denne ekstroverte tenking med sansing, beskrives slik i lederrollen av Optimas:

"ESTJ'ere er motivert for ledelse og tar fort styringen når de får en ledelsesfunksjon. De tar avgjørelser raskt og leder på en tradisjonell måte ved å ha og forvente respekt for hierakiet og spillereglene. ESTJ'ere ønsker å komme raskt og direkte til poenget og bryr seg lite om lange utredninger". (Typeforståelse, Ringstad/Ødegård, side 45).

En har alstå både styrker og svakheter som ESTJ'er i en lederposisjon.Så hvordan kan jeg bruke denne kunnskapen og dette verktøyet i mitt arbeid som leder i skolen?

God ledelse

Gode ledere skal skape gode resultater gjennom andre (BI Leadership Magazine).Ved at man kjenner til de ansattes styrker og bruker et felles begrepsapparat som innehar et positivt språk, kan en bruke typeforståelse til å sette sammen velfungerende og gode team. Ved bruk av teamkompasset kan en få gjennomført de prosesser og prosjekter man ønsker og som har empirisk fundament som velfungerende i skolen. 

Bilde 5: Teamkompasset: Teamrollene og Jung-typene. Hvem bidrar hvor?

De gode lederne kommuniserer godt og har en væremåte som får frem det beste i folk, og denne evnen må bevisstgjøres og utvikles kontinuerlig. Ikke alle er «fødte ledere», men ved å ha kunnskap om de ulike preferansene man har tilgjengelig i organisasjonen, har en mulighet til å lykkes med å skape en lærende organisasjon. Hver enkelt ansatt skal ha mulighet til å utvikle seg som individ, kunne være deltaker i et eller flere team, og være med på å bygge gode relasjoner i hverdagen. Om en samtidig får gode kommunikasjonsferdigheter i godt samspill og i gjensidig læring med hverandre, når vi målet om å være en lærende organisasjon.

Bilde 6: Hvordan sette sammen det optimale teamet i en lærende organisasjon?

Jeg har en følelse at jeg nå har utlevert meg selv fullstendig, og kanskje gitt deg fasiten på hvilke «knapper» du skal trykke på for å få meg til å prestere best mulig. Men er du en leder som får andre til å vokse? Og vil jeg selv med denne kunnskapen også bli bedre til å se styrkene til de rundt meg?

Bilde 7: "Making a difference by letting others possible of making a difference!"

Bibliografi:

Bøker:

Ringstad, H.E. & Ødegård, T. (2001): Typeforståelse. Jungs typepsykologi – en praktisk innføring. Bergen: OPTIMAS organisasjonspsykologene as

Nettsider: 

 "Jungiansk Typeindeks." - Wikipedia. Web. 31 Mar. 2015. <http://no.wikipedia.org/wiki/Jungiansk_typeindeks>.

"En God Leder Leder Seg Selv – Og Inspirerer Andre Til å Gjøre Det Samme."Ledernytt. Web. 09 Apr. 2015. <http://www.ledernytt.no/en-god-leder-leder-seg-selv-og-inspirerer-andre-til-aa-gjoere-det-samme.5460879-112372.html>.

"Lederutvikling, Utvikle Bedrift, Samtalepartner, Coaching for Ledere, Abconsulting."Lederutvikling, Utvikle Bedrift, Samtalepartner, Coaching for Ledere, Abconsulting. Web. 09 Apr. 2015. <http://www.abconsulting.no/lederutvikling.html>.

"Gode Ledere Kommuniserer Bra." Forskning.no. Web. 09 Apr. 2015. <http://forskning.no/ledelse-og-organisasjon-kommunikasjon-naeringsliv/2014/03/gode-ledere-kommuniserer-bra>.

"Født Til Ledelse."Forskning.no. Web. 09 Apr. 2015. <http://forskning.no/ledelse-og-organisasjon-abc-i-naeringsliv-organisasjonspsykologi/2008/06/fodt-til-ledelse>.

"Sjefer Som Ikke Kan Lede."Sjefer Som Ikke Kan Lede. Web. 10 Apr. 2015. <https://www.bi.no/bizreview/artikler/sjefer-som-ikke-kan-lede/>.

Utdelte forelesningsark og egne notater fra:

Einarsen, Lars Asle: Forelesninger på BI 23.-24. mars 2015.

Video:

"JTI Og Teambygging."YouTube. YouTube. Web. 09 Apr. 2015. <https://www.youtube.com/watch?t=87&v=uVWGnl2tZtg>

Bilder:

Bilde 1:

"Jungiansk Type Index JTI Ekstrovert Introvert." Jungiansk Type Index JTI Ekstrovert Introvert. Web. 01 Apr. 2015. <http://www.slideshare.net/IngfridLandsnes/jungiansk-type-index-jti-ekstrovert-introvert>.

Bilde 2: 

"Kåre Og Gro Om Miljø I Valgstudio."NRK. Web. 09 Apr. 2015. <http://www.nrk.no/valg2013/kare-og-gro-om-miljo-i-valgstudio-1.11177984>.

Bilde 3: Teamrolletabellen

"Ledelse bygd på en felles kompetanseplattform". Thur 09 Apr. 2015. <https://www.utdanningsforbundet.no/PageFiles/102488/FS_nr_1_10/Fs_1_10_web_4-5.pdf>.

Bilde 4:

Eget bilde, tatt av JTI-resultat, Camilla Helen Landsverk, 2. april 2015

Bilde 5: Teamrollene og Jung-typene

Einarsen, Lars Asle. "Teamrollene og Jung-typene". Illustrasjon. Presentert på forelesning i studiet "Ledelse i skolen" på BI Oslo 24. mars 2015.

Bilde 6:
“The Team.” Addiction Research Chair. N.p., n.d. Web. 11 May 2015. <http://www.addictionresearchchair.ca/home/the-team/>

Bilde 7: 

"Lederutvikling, Utvikle Bedrift, Samtalepartner, Coaching for Ledere, Abconsulting. Web. 09 Apr. 2015. <http://www.abconsulting.no/lederutvikling.html>.

Gjensidig læring

Innledning

I dag ble jeg nok en gang neste meid ned av en bilist på vei til jobben. Ikke fordi veien var smal eller på grunn av annen møtende trafikk. Nei da! Du skjønner - jeg er syklist!

Etter mange års erfaring som «mellom»-myk trafikant, har jeg merket den økende aggressive tilnærmingen bilister har til oss syklister. Aggresjonen og den stadige nedadgående tålmodigheten og maktutøvelsen har vokst gradvis de siste årene. Men hva er årsaken til dette? Hvorfor har kommunikasjonen og interaksjonen mellom myk og hard trafikant blitt så dårlig? Hvor har det blitt av del-veien filosofien og den gjensidige respekten som trafikanter seg i mellom bør ha?

Fra kunnskap til kompetanse

Du lurer kanskje på hvorfor jeg forteller om et hverdagsproblem som konflikten mellom syklist vs bilist i en blogg om skoleledelse? 

Jo, parallellene mellom typiske kommunikative utfordringer mellom aktører i samfunnet, til typer av dårlig kommunikasjon eller fravær av forståelse, enighet, og samsvar i skoleverket, er mange. Det er jo gjerne slik at både bilisten og syklisten har kunnskap om trafikkreglene og hvilke rettigheter de har på veien, men om de tolker og følger disse reglene på samme måte, er en helt annen sak. Som du ser i videoen over, så kan dette føre til svært komiske situasjoner om en setter det på spissen. Men om en skal tvinge frem det en mener er sine rettigheter i trafikken i større grad enn de plikter man har, kan dette få katastrofale følger. Ofte opplever en et avvik i samsvaret mellom vurdering og tolking av regelverket mellom partene fordi erfaringsgrunnlaget og komptansen er ulik.

Bilde 1: En kommunikasjonsmodell

Dette avviket i samsvar opplever jeg også i skoleverket, og da spesielt i møtevirksomhet i plenum. I de pedagogiske samlingene møtes hele det pedagogiske personalet og ledelsen av skolen. Et konkret eksempel er blant annet avviket mellom de forventingene ledelsen har til forarbeidet personalet har gjort til møtet, og hvilke forventinger, eller kanskje motforestillinger, personalet har til å forberede et tema eller emne til møtet. Noen mener at det ikke er satt av tid til dette, mens andre prioriterer tiden til det en ofte føler, og som faktisk ER primæroppgaven; undervisning og læring, samt forberedelse av dette. I møterommet er det like mange antagelser om forventinger som det er antall personer til stede. Hvordan skal vi i fellesskap løfte denne møtetiden til en meningsfull og nyttig tid for alle parter? Vi ser et behov for bedre og mer effektiv kommunikasjon, og det er løsninger på hvordan dette kan gjøres jeg nå skal se på. 

En lærende organisasjon

Skal skolen vår utvikles i fremtiden, må vi ha fokus på å være en lærende organisasjon. Peter Senge definerer begrepet slik:

Det er en illusjon å tro at verden består av adskilte og usammenhengende krefter. Når vi gir slipp på denne illusjonen kan vi bygge "lærende organisasjoner", organisasjoner der mennesker videreutvikler sine evner til å skape de resultater som de egentlig ønsker, der nye og ekspansive tenkemåter blir oppmuntret, der kollektive ambisjoner får fritt utløp og der mennesker blir flinkere til å lære i fellesskap. (Senge 1999:9)

Bilde 2: En lærende organisasjon. Et "team" der alle aktører er
viktig for å få virksomheten til å gå rundt 

Toveis symmetrisk kommunikasjon  blir sett på som fremtidens håp, der målet er å utjevne hvor makt er fordelt og skape god kommunikasjon gjennom gjensidig forståelse og læring. Filosofien som ligger under, er at når intelligente mennesker er uenige, særlig når det gjelder komplekse problemstillinger, har alle noe å lære. Ingen vet alt om alt. Dette illustreres i modellen under: Argyris og Schön (1996)

Tabell 1: Gjensidig-læring modell

Ettersom vi alle er utstyrt med ulike verdier, holdninger og følelser, er dette også viktige elementer i kommunikasjon. For å oppnå gjensidig læring og god kommunikasjon, må man lytte aktivt til motparten og ha som målsetning å oppnå større forståelse for situasjonen. På denne måten kan en oppnå den synergieffekten man ønsker. 

Hvilke verktøy kan man bruke?

Refleksjon er et nødvendig element i dobbelkretslæring og derfor i utøvelsen av læring-modellen. I dagens samfunn med komplekse, interkulturelle og informasjonskrevende organisasjoner kommer enkletkretslæring til kort. Ledere må derfor innse at opphavet til problemene man møter, noen ganger ligger hos en selv, i de holdningene man bærer i sin metale ryggsekk. Når det er ubevisste grunnleggende verdier, tankesett og holdninger som ligger i veien for en løsning, er evnen til dobbelkretslæring verdifull.

Figur 1: Enkeltkrets- og dobbelkretslæring

En leder må kunne gå tilbake, finne ut hvilke av sine mentale modeller som står i veien for en løsning, reflektere over dem og forandre dem. Dette er ikke lett når årsakene ikke er synlige. (Argyris og Schön, 1978). En må bruke verktøy som kan hjelpe en til å ta de riktige beslutningene og konklusjonene.

Skal en bli bedre på å kommunisere  og øke sin evne til å reflektere, kan et verktøy være å klatre oppover i slutningsstigen.

Figur 2: Slutningsstigen 

Når en i en gitt kommunikasjonssituasjon går de ulike trinnene på slutningsstigen, vil den endelige konklusjonen eller beslutningen i større grad bli riktig. Dette fordrer selvsagt at en går inn i kommunikasjonen med en stor åpenhet og refleksjon rundt hvordan god kommunikasjon foregår (se bilde 1). For å ikke slutte feil konklusjon eller stagnere i egen reflektiv kompetanse, må en videre tilegne seg teorier og overbevisninger om det aktuelle temaet. Da kan man på nytt handle utifra implementerte teorier og overbevisininger i den kommunikasjonen man befinner seg i. Dette vil i neste omgang påvirke de data man velger ut i tilsvarende kommunikasjonssituasjoner i fremtiden. Altså har man gjort en endring av adferd = læring! 

Dette har jeg selv erfart flere ganger, spesielt det siste året. I løpet av mitt studie på BI, har jeg blitt mye mer bevisst på hvordan jeg kommuniserer, både verbalt og non-verbalt, med ledere, kollegaer og elever. Jeg har virkelig utfordret min evne til å lære av andre. Ved en tydeligere refleksjon over de erfaringene jeg gjør meg underveis, ved blant annet å stadig implementere nye teorier, empirisk data og overbevisninger, opplever jeg bedre kommunikasjon og dialog med alle parter. Jeg opplever også at riktigere konklusjoner og beslutninger blir tatt ved at jeg mer systematisk etterprøver dem. Her har slutningsstigen vært et godt verktøy. Jeg opplever også at ledelsen har større forventninger til meg, og disse forventningene opplever jeg som positive. De gir meg energi til ytterligere engasjement i arbeidshverdagen. Læringsutbytte mitt har blitt betydelig større, og jeg håper og tror dette også gjelder de jeg kommuniserer med. Et resultat av bedre kommunikasjon og gode dialoger har også resultert i god relasjonsbygging på alle nivå i organisasjonen. Jeg har altså både blitt flinkere til å "se", men også å bli "sett".

Hva kan endring føre til?

Ved å etablerer gode kommunikasjonsstrategier, sparer en organisasjonen for mye energilekkasje ved å bruke gjensidig læring-modell. Partene i konfliktforholdet syklist vs bilist, som ofte er basert på en kontroll- og maktmodell, har mye å lære av hverandre for å lykkes med å gjenskape en god kommunikasjon og relasjon i trafikken.

Parallellene her er tydelige. Tilliten og respekten for læreren og læreryrket har endret seg mot det positive de siste årene. De endringen som har skjedd i skolen, har gjort kommunikasjonen i organisasjonen, både innad og utad, mye bedre! Nyere forskning viser også at læringsutbytte og resultatene blir bedre ved at en bygger tillit mellom de involverte, og skaper gode relasjoner på alle nivå. 

”De  organisasjoner  som  virkelig  kommer  til å   lykkes  i  fremtiden,  vil  være  organisasjoner  som   oppdager  hvordan  de  kan  utnytte  folks   engasjement  og  evne til å  lære  på  alle  nivåer  i   en  organisasjon.”     (Senge,  2006)   

Oppsummering og oppfordringer

 "Mutual-learning" har absolutt noe for seg. Avslutningsvis vil jeg gi en oppfordring til dere bilister som fortsatt har stor aggresjon mot syklister, både verbalt og fysisk i trafikken. Om du ikke tror du har noe å lære av den myke trafikanten, bør du prøve å være en selv. Kom deg derfor ut på sykkelen! Kjenn på lufttrykket fra sinte bilister, fingeren som kommer i været, aggressive tut fra bilhornet og uvettig forbikjøring ved møtende trafikk. Og mens du sitter der, kan du se for deg ulike scenario ved å tenke på egen oppførsel ved passering av syklister. Først da kan du se de rette bildene når du på nytt setter deg foran rattet. Bruk slutningsstigen som verktøy!

En oppfordring går også til deg som deltager på det pedagogiske møtet. Både til deg i ledelsen og deg som aktør i det pedagogiske personalet. Hvordan skal du og de rundt deg få til god kommunikasjon på møtet? Tar du ansvaret ditt og er en medskaper i den lærende organisasjonen?

Jeg avslutter med et bilde som illustrerer nok et verktøy en kan bruke for å bedre de kommunikative ferdighetene i en lærende organisasjon. Hvordan ønsker du at din organisasjon skal gjennomføre lærende prosesser? Jeg håper du beveger deg langt opp i høyre hjørne!

Lykke til med skoleutviklingen på din skole!

           

Figur 3: Argumentasjons- og undersøkelsesmatrise

Bibliografi:

Bøker:

Argyris, Chris, and Donald A. Schön. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1996. Print.

Arnulf, Jan Ketil, and Peggy Simcic Brønn. Kommunikasjon for Ledere Og Organisasjoner. Bergen: Fagbokforl., 2014. Print.

Senge, Peter M. The Learning Organisation. London: Institute of Management Foundation, 1999. Print.

Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 2006. Print.

Nettsider: 

"ARGUMENT OG UNDERSØKELSESMATRISEN."ARGUMENT OG UNDERSØKELSESMATRISEN. Web. 12 Mar. 2015. <http://home.online.no/~steinny/Kap4/argument_og_undersoekelsesmatrisen.htm>.

"Gode Ledere Kommuniserer Bra." Forskning.no. Web. 12 Mar. 2015. <http://forskning.no/ledelse-og-organisasjon-kommunikasjon-naeringsliv/2014/03/gode-ledere-kommuniserer-bra>.

"Om Kunnskapsskolen." - Buskerud Fylkeskommune. Web. 13 Mar. 2015. <http://forskning.no/ledelse-og-organisasjon-kommunikasjon-naeringsliv/2014/03/gode-ledere-kommuniserer-bra>.

Bilder: 

Bilde 1: 
"Teknikker Og Hjelpemidler Ved Konflikter." - Vg2 Salg, Service Og Sikkerhet. Web. 13 Mar. 2015. <http://ndla.no/nb/node/107748>.

Bilde 2: "Virtuelle Team Og Kompetansegrupper." Virtuelle Team Og Kompetansegrupper. Web. 13 Mar. 2015. <https://wiki.rogfk.no/groups/testwiki_freddgr/wiki/0913a/Virtuelle_team_og_kompetansegrupper.html>.

Tabell 1: "God Kommunikasjon - Alle Tiders Kommunikasjon AS." Alle Tiders Kommunikasjon. 23 May 2014. Web. 13 Mar. 2015. <http://www.alletiderskommunikasjon.no/2014/05/hva-er-god-kommunikasjonhttp://www.alletiderskommunikasjon.no/2014/05/hva-er-god-kommunikasjon/>.

Figur 1: "God Kommunikasjon - Alle Tiders Kommunikasjon AS." Alle Tiders Kommunikasjon. 23 May 2014. Web. 13 Mar. 2015. <http://www.alletiderskommunikasjon.no/2014/05/hva-er-god-kommunikasjon/>.

Figur 2 og 3: "ARGUMENT OG UNDERSØKELSESMATRISEN."ARGUMENT OG UNDERSØKELSESMATRISEN. Web. 12 Mar. 2015. <http://home.online.no/~steinny/Kap4/argument_og_undersoekelsesmatrisen.htm>.

Video: 

"Statens Vegvesen - Parkbenk." YouTube. YouTube. Web. 12 Mar. 2015. 
<https://www.youtube.com/watch?v=2n1FWpXod3g&list=PLS4EOEsXAbgk8c4w6sFspLrNoOgT1XiJ-&index=14>.

"Statens Vegvesen - Del Veien-kampanjen - Ni Liv." YouTube. YouTube. Web. 31 Mar. 2015. <https://www.youtube.com/watch?v=D_W4xE7_7TI>.